Wer gerne wandert weiß, ohne Ziel ist jeder gewählte Weg richtig. Daher werden in Unternehmen auf Basis der Unternehmensvision oder Mission in der Regel wenigstens einmal jährlich Ziele für das Unternehmen abgeleitet und auf die verschiedenen Organisationsbereiche heruntergebrochen – es wird also festgelegt, wie jeder einzelne Organisationsbereich bei der Zielerreichung mitwirken soll. Davon ist auch die Instandhaltung betroffen. In diesem Beitrag erfahren Sie, welche Ansätze funktionieren, um Ziele und Zielsetzungen in der Instandhaltung festzulegen.
Die Art der Ziele und die sich daraus ableitenden Aktivitäten werden hierbei vom Aufgabenbereich der betreffenden Organisationseinheit beeinflusst. Die Personalabteilung hat somit andere Ziele als die Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder der Vertrieb.
Drei Ansätze, die bei der Zielsetzung unterstützen
Zur Ableitung der Ziele und Überprüfung der Zielerreichung stehen verschiedene Ansätze oder Methoden zur Verfügung. Anbei sind drei häufiger in der Praxis zu findenden Ansätze kurz beschrieben. Diese Ansätze können auch gut in der Instanhaltung eingesetzt werden.
1) MANAGEMENT BY OBJECTIVES
Das Konzept der Zielvereinbarung und das Führen mit Zielen, wie es heute in vielen Unternehmen umgesetzt wird, wurde von Peter F. Drucker in dem Konzept „Management by Objectives“ (MBO) beschrieben. Hierbei vereinbaren in der Regel zwei Parteien, z.B. im Rahmen eines Zielvereinbarungsgesprächs, für einen bestimmten Zeitraum ein oder mehrere Ziele, deren Erreichen am Ende des Zeitraums überprüft werden kann.
Davon ist auch der Instandhaltungsbereich betroffen. Da sich der Aufgabenumfang der Instandhaltung über die Jahre meist nur wenig ändert, bleiben die übergeordneten Ziele der Instandhaltung meist konstant. Diese können beispielsweise wie folgt formuliert werden:
- Bereitstellung der geforderten technischen Anlagenverfügbarkeiten
- zum geforderten Zeitpunkt
- zu minimalen Kosten (Lebenszykluskosten)
- Bereitstellen eines technisch sicheren Anlagenzustands
- Einhaltung der internen und gesetzlichen Vorgaben wie z.B. Prüfintervalle, Dokumentationen,….
Änderungen ergeben sich somit fast ausschließlich in den abgestimmten Zielgrößen (technische Anlagenverfügbarkeit der Anlage NN: 95%, Instandhaltungsbudget in 202x: 3,4 Mio. €,….). Bei der Festlegung der konkreten Zielgrößen sollte darauf geachtet werden, dass diese SMART sind. SMART ist ein Akronym und steht für:
S = Spezifisch
M = Messbar
A = Aktivierend (Erstrebenswert)
R = Realistisch
T = Terminiert
2) BALANCED SCORECARD
Bei der Auswahl von ergänzenden Kennzahlen oder Key Performance Indikatoren (KPI) die zur Überprüfung der Zielerreichung eingesetzt werden, sollte darauf geachtet werden, dass diese die aktuelle Situation korrekt widergeben, also alle signifikanten Aspekte abbilden, und bei positiven wie negativen Veränderungen diese zeitnah und mit hoher Sensitivität anzeigen.
Ein Konzept, dass sich hierfür eignet, ist die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard. In diesem Konzept wird vorgeschlagen, Kennzahlen auszuwählen, die den folgenden Perspektiven zugeordnet werden können:
- Finanzen
- Kunde
- Interne Prozesse
- Innovation (Lern- und Entwicklungsperspektive)
Das bisher vorgestellte Konzept der Zielsetzung im Instandhaltungsbereich geht von einem TOP-Down Ansatz aus ( Ziele werden von der obersten Führungsebene auf die darunterliegenden Führungsebenen kaskadiert) und einem jährlichen Intervall, in dem Ziele neu festgelegt werden (meist in Verbindung mit der jährlichen Budgetplanung). Einige der häufiger genutzten Kennzahlen in der Instandhaltung sind in diesem Blogbeitrag „Top 5 Kennzahlen für den Instandhaltungsleiter“ aufgeführt.
3) OKR – OBJECTIVES AND KEY RESULTS
Vor dem Hintergrund der teilweise sich schnell verändernden Rahmenbedingungen (Stichwort: VUCA-Welt) sollte kritisch hinterfragt werden, ob ein ausschließlich auf ein Jahresintervall ausgerichtete Zielvereinbarungssystem optimal ist. Interessante Ansätze, um in einem solchen Umfeld erfolgreich zu agieren, sind agile Ansätze wie OKR. OKR ist ein Akronym und bedeutet Objectives and Key Results (Ziele und Schlüsselergebnisse). Der Kern dieser Methode: Unternehmen, Organisationsbereiche oder auch Mitarbeiter nehmen sich für jedes Quartal ca. fünf Ziele vor – mit jeweils nicht mehr als vier Kernergebnissen. Im Rahmen regelmäßiger Besprechungen und mit Unterstützung weiterer Instrumente wird die Zielerreichung gesteuert. Im Unterschied zu MBO ist OKR somit anspruchsvoller, kurzfristiger, transparenter und i.d.R. nicht an Gehälter oder Boni gekoppelt.
Mehr Informationen zu den verschiedenen Konzepten können hier nachgelesen werden:
- Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, 2018.
- Peter Ferdinand Drucker: Die Praxis des Managements. Econ Verlag, 1998.
- John Doerr: OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen, Vahlen, 2018.
